Familieeid snacksprodusent: – Vi er i utgangspunktet dødsdømt

– Vi henter råvarer fra alle verdens hjørner, i et marked som er veldig konkurransedrevet, og med bittesmå marginer. Med denne typen produksjon er vi i utgangspunktet dødsdømt, sier Grunnan, som er hovedeier og daglig leder i snacksprodusenten FoodMan.

Han hadde egentlig ingen planer om å være her. Han jobbet i Telenor, med ansvar for internettjenester, da faren Thorbjørn spurte om ikke sønnen ville prøve, i hvert fall i noen måneder.

– Jeg kom i 2005. De første årene var rett og slett veldig krevende.

Da sønnen kom inn som sjef gikk selskapet fra overskudd til ganske betydelige underskudd, på flere millioner kroner.

– Det var nok litt marked, men også min feil. Jeg var nok litt arrogant da jeg kom fra Telenor, vant til å jobbe i et stort miljø. Jeg hadde aldri sjekket kassakreditt eller noe sånt, og møtte helt nye utfordringer i et lite selskap, sier Grunnan.

– Jeg vet at noen ansatte kalte meg junior-sjefen.

Den brutale starten gjorde han enda mer innbitt på å få familiebedriften på rett kjøl.

– Jeg kunne ikke bare komme hit, bli ansvarlig for nedleggelse, og så gå videre.

Egen software

Planen ble å satse hardt innenfor private label, som for eksempel produksjon for dagligvarekjedenes egne merkevarer.

– Vi var veldige aktive på salgssiden og tok mange sjanser underveis.

Fra 2009 startet veksten mot det som i fjor ble en omsetning på 343 millioner kroner, og et resultat på i overkant av 17 millioner kroner før skatt. De tre siste årene har gitt et samlet overskudd på 73 millioner.

– Vi klarer en lønnsomhet på mellom 4 og 5 prosent ved å gjøre produksjonen så effektiv som mulig.

Grunnan viser entusiastisk frem en skjerm i enden av produksjonslokalet. Den viser blant annet hvem som er på jobb denne dagen, og er en del av en egen software FoodMan begynte å bygge i 2012. Den følger alt fra produksjonen til logistikk og kvalitetssystemer. Operatøren kan stå med en touch-skjerm og følge med på alt som skjer.

– Nå får vi data på alt, og kan analysere for å finne muligheter til forbedring.

– Hvor mye har dere investert i softwaren?

– Det har blitt noen millioner, men nå har vi begynt å selge teknologien til andre næringsmiddelselskaper.

First Price og Rema

På fabrikken her i Aurskog startet sncksproduksjonen på slutten av 1970-tallet under navnet Progress Snacks. På begynnelsen av 1990-tallet valgte Orkla å legge ned produksjonen, men spurte om fabrikksjef Thorbjørn Grunnan ville overta driften.

– Orkla tok med seg alle maskiner. Det eneste som sto igjen var utstyr til produksjon av stekt løk. Målet til faren min var å beholde så mange av de ansatte som mulig. Han klarte å beholde omtrent halvparten.

Ingen oppdrag var for små. En klausul i avtalen med Orkla tilsa at det nye selskapet måtte vente noen år med å begynne med snacksproduksjon igjen.

– Så ble gamle kunster tatt frem igjen.

Nettopp Orkla er en stor konkurrent. Det er også Maarud, Brynild og en rekke utenlandske aktører.

– Flere av konkurrentene i Europa har tilsvarende produksjon som oss. Vi konkurrerer head to head.

Som private label-produsent er ikke FoodMan et spesielt kjent navn for de store massene. Kun en ostepop og glutenfri sprøstekt løk bærer produsentens navn. Resten er for eksempel First Price eller Remas eget merke.

– Nå jobber vi mer enn tidligere for å få FoodMan-navnet mer kjent. Ikke for å bli så kjent som merke, men for at forbrukeren skal forstå hvem vi er og hvilken kvalitet vi lager.

Selv om snacksen selges som lavprisprodukter hevder Grunnan at kvaliteten ikke står noe tilbake for de store merkevarene.

– Alt av råvarer og innsatsfaktorer er minst like bra som konkurrentene våre.

FoodMan leverer flere av de samme produktene til ulike dagligvarekjeder. For eksempel ostepopen går til både NorgesGruppen og Coop. I tillegg til FoodMans egen ostepop.

– Er det akkurat den sammen ostepopen?

– Nei, det er litt forskjellig resept. De som spiser mye ostepop smaker forskjell, forklarer Grunnan.

– Vi jobber mot de ulike kjedene på ulike måter, med forskjellige prioriteringer og ulike produkter. Vi er ikke en merkevare som leverer det samme til alle, men vi har mye mer spesifiserte produkter.

Produktutviklere med mastergrad

Grunnan beveger seg videre til en maskin som spruter ut baconcrisp, et produkt spesielt danskene spiser med begge hender. En etasje opp finner vi produksjonen av sjokoladesrkuer, som Grunnan mener er et eksempel på et produkt der de virkelig traff markedet.

– Vi jobber mye med produktutvikling. En gruppe på fire mennesker hos oss har som sin viktigste oppgave å drive frem nye produkter. Flere av dem har master fra universitet på Ås (Norges miljø- og biovitenskapelige universitet, red. anm.

Det kan også gå andre veien, at en av dagligvarekjedene kommer med forslag til et nytt produkt.

– Da har dere mulighet til å si nei?

– Ja, med vår erfaring vet vi for eksempel hva som ikke passer inn i nøtteblandingen.

– Har dere gått på noen skikkelige blemmer med nye produkter?

– Vi har vært litt for kreative noen ganger, og kommet opp med noe som blir litt vel sært. Og vi er i en bransje der det er meningsløst å lage noe som folk ikke synes er godt. Det er ikke tran, liksom.

Chilinøtter til Italia

I november flyr Grunnan til Argentina for å se fasilitetene der FoodMan kjøper sine peanøtter.

– Vi jobber mye med bærekraft, og jeg tror vi var den første snacksprodusenten som fikk kontroll på hele verdikjeden rundt cashewnøtter. Vi var i hvert fall først ut med å produsere alle produkter helt uten palmeolje.

Nå har FoodMan kommet opp i en omsetning som gjør at tall-ambisjonene ikke er så store, men målene er derimot å komme opp med nye produkter og finne nye elementer i driften som kan gjøres mer effektivt. Og fremover er det planer om øke eksporten, fra dagens ganske få prosenter.

– Vi merker god etterspørsel etter produktene våre, spesielt i Skandinavia. Det blir ikke mer plass i dagligvarehyllene i Norge, og blir nødt til å tenke utenlands. Vi har blant annet produsert chilinøtter for den største snacksprodusenten i Italia.

Produksjonen går videre i et lokale som fortsatt er litt i feriemodus. Til høsten bygges en ny linje, med et helt nytt produkt, som Grunnan foreløpig holder tett til brystet.

– Vi har investert 25 millioner kroner hvert år de siste årene. Hvis du ikke investerer er du ferdig i denne bransjen innen kort tid.

Startet med reker

Vi beveger oss sørover, fra snacks til en mer sunnere variant. På Helgeroa utenfor Larvik står Trond Helge Manvik klar med et smil og en kurv ferske jordbær. Men det er ikke de ferske råvarer vi skal snakke om. Manvik og Norrek Dypryst sender avgårde 15.000 tonn med dypfryste frukt- og grønnsaker hvert år.

– Jeg begynte her i 1985. Noen års fartstid har det blitt, sier Manvik.

Han har tatt familiebedriften videre, som startet med at et vennepar av foreldrene drev med tråling etter reker i Nord-Norge, og så hvor mye mer de kunne få for rekene i Sør-Norge. Et annet vennepar drev med frukt og grønt i Sør-Norge, og så den motsatte effekten. Dermed ble grønnsakene fraktet nordover og rekene tatt med ned igjen sørover, og Norrek, som er en forkortelse for Nordlandsreker, var i gang.

– Tre år senere ble de enige om å skille lag, og faren min startet Norrek Dypfrys.

350 millioner kroner tikket inn i omsetning i fjor, og de siste årene har resultatet før skatt ligget mellom 17 og 27 millioner. Fra 2016 til 2020 har Manvik-familien tatt ut nærmere 30 millioner kroner i utbytte. Daglig leder Trond sitter på 40 prosent av eierskapet.

– Jeg synes det har gått bra i alle år. Vi har hatt en jevn og god vekst.

Neste generasjon er på plass med en datter på innkjøp. Sønnen kommer inn på teknisk om en måneds tid.

Billig lapskaus 

I likhet med FoodMan er det private label som gjelder for Larviks-bedriften. Nede i produksjonen er det nå brokkoli som finner veien til poser med Rema-logo. Etter godkjent veiing blir posene pakket og fraktet ut.

– Jeg tror og mener dypfryste produkter har fått et bedre rennommé med årene. Gjennom pandemien var det flere som spiste det, og de har forhåpentligvis fått noen gode opplevelser.

Fruktene og grønnsakene kommer inn fra lokale bønder ved fabrikken i Hegdal på andre siden av Larvik. Der blir alt kuttet opp og fryst før det blir sendt hit til Helgeroa, hvor alt blir blandet og pakket. På den ene produksjonslinjen blir selleri, gulrot, potet og purre til lapskausblanding.

– Jeg hører at mange studenter lever på spagetti for å spare penger. Det er synd, for lapskausblandingen er både sunnere og billigere.

Norrek-produktene finner du i lavprisdisken, men det er bare ett av segmentene selskapet jobber mot. Inn mot storhusholdning, som offentlig sektor, hoteller og kafeer, er familiebedriften markedsledende innen sitt område.

– Norrek er ikke noe kjent navn for privatforbrukeren, men vi er anerkjent blant kokker i storhusholdning. Der bruker vi også mer ressurser på markedsføring.

Har sagt nei til salg

Findus er størst i Norge i et konkurranseutsatt marked. Nylig åpnet Coop en fabrikk for dypfryst frukt og grønt. Rema er Norreks største kunde på dagligvaresiden.

– Har noen banket på døra for å kjøpe dere?

– Det har skjedd, men det er ikke noe tema for oss. Vi er en familiebedrift, og har ingen andre planer enn det, sier Manvik.

– Vi kan bare jobbe med å være konkurransedyktige. Da tror jeg det er en plass for oss i markedet.

De typisk norske vekstene som gulrot, potet og kålrot, blir kjøpt lokalt, mens varianter som brokkoli og mango blir importert. Manvik har ønske om å kjøpe enda mer fra norske bønder, og har jobbet mot at all løken skal være kortreist. Før ble det meste importert fra Polen.

–Vi ønsker å fortsette trenden med økt andel norsk vare uten at jeg kan si noe om akkurat hva. Men det er et produkt av stort omfang vi jobber med nå. Vi lever av norske bønder, så det er ingen tvil om at vi ønsker å kjøpe mer fra dem.

Han mener klimaendringer er den største grunnen til å satse på norske råvarer.

– Jeg var nylig i Spania, der vi kjøper brokkolien vår fra. Der var det en hetebølge som skapte store problemer. Den ekstremvarmen får vi antagelig ikke her, og Norge er uansett bedre rustet med god tilgang på vann.

Ønsker nytt fryselager 

Kontorlokalene, der Manvik selvfølgelig har det største hjørnekontoret, ble bygget i 2020. Og nå, etter en tre år lang prosess har Norrek fått omregulert nye områder til industri, og fått kjøpt noe av nabotomten, som gir mulighet til å doble antallet kvadratmeter fra dagens 11.000.

– Vi er ikke helt på maks, men har en god utnyttelse av anlegget nå. Nytt fryselager er et av ønskene vi har, en investering på ca 30 millioner.

– Hvor går veien videre for Norrek?

– Vi skal fortsette å utvikle oss og følge trender i samfunnet for å finne nye produkter. Det er sterke oppfordringer om at vi skal spise mindre kjøtt og mer grønnsaker.

Tog toget til slakteren

Litt lenger nord i landet igjen, til Dal i Ullensaker, blir det en stor utfordring for Harald Furuseth hvis nordmenn slutter å spise kjøtt. Familiebedriften Furuseth er Østlandets største private slakteri.

– Du kan kanskje si at kjøttforbruket er høyt nok, og at det kan modereres, men det er begrenset hva vi kan dyrke av vegetabiler i Norge som vi kan leve av. Da blir det mye rotgrønnsaker gjennom vinterhalvåret.

Selskapet historie startet i 1905 da Haralds oldefar, Martin Furuseth, reiste rundt på gårdene i Jessheim-området og kjøpte levende dyr. De tok han med på tog til Oslo for å få dem slaktet, og fikk tilbake ferdig kjøtt som han lagde pølser og pålegg av.

– Bestefar drev videre, før min far tok over i 1968. Det var han som utviklet selskapet og bygde slakteriet vi bruker i dag. Han overtok et gammelt sagbruk som hadde gått konkurs.

Kart med konkurrenter

Furuseth slakter, gris, storfé og småfé, der førstnevnte står for det klart største volumet med 10 av totalt 16.000 tonn. Og det er nettopp produksjonslinjen for svinekjøtt som Furuseth åpner døren til i underetasjen. Slaktede griser kommer inn, og det første som skjer er at indrefileten blir skåret ut. Deretter står kjøttskjærerne på rekke og rad for å skjære ut de ulike delene som skal ende på matbordet.

– Skjærerne er blitt veldig spesialiserte. Han som skjærer skinka klarer ikke nødvendigvis jobben til han som skjærer sideflesket.

Furuseth har selv gått på slakteriskole, så det var ingen tvil om hvilken vei han skulle gå. Og han har selv stått her i produksjonen og både slaktet og skjært.

– Kunne du steppet inn nå?

– Jeg hadde nok klart det, men ikke like raskt som våre ansatte gjør det.

Tilbake på kontoret er deler av veggen dekket av et stort kart der markører med ulike farger er plottet inn. Det viser seg å være slakteriene til noen av Furseths konkurrenter, Nortura og Fatland.

– Det er ganske heftig konkurranse, spesielt siden vi opererer i et lukket marked. Alt slaktet som blir produsert i Norge, blir fordelt til de ulike slakteriene. Vi må kjempe med nebb og klør for økt tilførsel. I og med at vi ikke importerer kjøtt må vi i praksis ta fra noen andre for å få mer. Det er konsesjon på gris og begrenset hvor store produsentene kan være.

– Hvordan går den konkurransen for dere?

– Noen kommer og går, men vi klarer å ha en jevn økning hele tiden. Utfordringen vår er at Nortura er et samvirkelag, som er som en religion for en del bønder. Det spiller ingen rolle hvor mye vi betaler, de leverer uansett til Nortura. Det er helt merkelig.

150 gris i timen

2020 og 2021 var gode år for Furuseth. Slakteriets største kunde er Nordfjord Kjøtt, som igjen selger videre til Rema. Pandemien førte til en kraftig økning i både salg og lønnsomhet. Begge årene endte med en omsetning på over 1,1 milliarder og resultatet før skatt på rundt 50 millioner kroner.

– Vi ønsker oss selvfølgelig ikke corona, men det at folk spiser maten sin hjemme passer oss godt. Hjemme spiser nordmenn gjerne tradisjonell mat, i stedet for frø og salat som de kanskje finner i kantinene. 

Lønnsomheten er vanligvis på et langt lavere nivå enn under pandemien. For eksempel førte en omsetning på 984 millioner kroner i 2019 til et resultat på syv millioner. Det gir en driftsmargin på 0,7 prosent. 

– Jeg vet om bedrifter i mange bransjer som hadde lagt ned hvis de hadde drevet med våre tall. Så jeg er ikke fornøyd. Hvis lønnsomheten hadde vært bedre kunne vi investert og modernisert mer og blitt mer effektive. Det er generelt dårlig lønnsomhet i kjøttbransjen.

Han forteller at familiebedriften har kapasitet til å doble slaktemengden fra dagens 150 gris i timen.

– Hvordan jobber dere for å øke tilfanget?

– Vi har litt oppsøkende virksomhet til bønder og mannskap der ute som prøver å snappe opp litt her og der. Det hender også at bønder tar kontakt fordi de er misfornøyde med avtalen de har med andre.

Nedgang i kjøttforbruk

Men tilbake til nordmenns vaner. Hva skjer for Furuseth hvis kjøttforbruket her til lands går betraktelig ned? Ifølge fag- og utviklingsmiljøet Animalia gikk reelt forbruk av kjøtt ned fra 53,1 kilo per person i 2019 til 51,7 i 2020.

– Det er mye import av storfé til Norge, som kan reduseres hvis forbruket går ned. Før corona var det mye fokus på kjøttkonsum, og mye propaganda mot kjøttbransjen. Det roet seg under pandemien.

– Hvilke andre utfordringer ser du?

– Lønnsomheten i landbruket. Interessen for å være bonde synker fordi det ikke er noe særlig penger å tjene. I tillegg står landbruket overfor noen miljøutfordringer de må ha fokus på, selv om jeg personlig mener at norsk landbruk er ganske miljøvennlig. Det kan ikke være feil å utnytte utmarksressursene vi har i Norge og sørge for ordentlig selvforsyning.